Avant de transitionner vers une Fiducie Collective des Employés (FCE), Taproot Community Support Services, basée à Edmonton en Alberta, était d’abord détenue par sept employés-propriétaires, puis par une trentaine d’entre eux, ce qui peut paraître beaucoup mais qui représentait moins de 5 % de l’ensemble du personnel. Au fil du temps, l’entreprise s’est heurtée à des défis de relève : la valeur des parts avait suffisamment augmenté pour rendre difficile l’entrée de nouveaux employés au capital.
La FCE a offert une solution intéressante, permettant d’élargir l’actionnariat salarié tout en réduisant le fardeau administratif associé à la gestion des actions traditionnelles.
Une organisation portée par sa mission
Fondée en 1983, Taproot Community Support Services est un pilier des services sociaux culturellement adaptés à travers le Canada. D’abord axée sur les services correctionnels pour adultes et la justice des mineurs, Taproot a élargi son offre pour inclure des programmes en déficience intellectuelle, des services pour les jeunes et du soutien aux familles. Aujourd’hui, avec plus de 125 programmes à travers la Colombie-Britannique, l’Alberta et l’Ontario, Taproot s’engage à avoir un impact positif grâce à des services de qualité, humains et engagés. En 2025, l’organisation a pris le nom Taproot et est devenue la première agence de services sociaux au Canada à adopter le modèle de la FCE, un geste qui reflète son engagement envers la durabilité, l’inclusivité et le pouvoir d’agir des employés.
Pourquoi Taproot a choisi le modèle de la FCE
Avant la transition, Taproot était détenue par une trentaine d’employés-propriétaires, soit moins de 5 % du personnel. Avec le temps, des défis de relève ont émergé : la valeur des parts avait considérablement augmenté en raison de la hausse de la valeur des actifs immobiliers de l’entreprise, rendant leur achat inaccessible pour les nouveaux employés. Malgré des tentatives de division des actions et d’encouragement à la participation, l’adhésion est restée limitée. Le conseil d’administration a exploré des alternatives – management buy-out, vente à des investisseurs privés, don à une fondation – mais aucune de ces options ne répondait à la fois aux exigences culturelles de l’organisation et à la nécessité de limiter la complexité administrative.
Le modèle de la FCE a offert une solution convaincante. Contrairement à l’actionnariat traditionnel, la FCE simplifie l’accès à la propriété en plaçant les actions dans une fiducie au bénéfice de l’ensemble des employés. Cette approche a éliminé les obstacles à l’entrée, étendu la propriété aux 780 employés de Taproot et a préservé la culture axée sur sa mission. « Nous ne voulions pas risquer qu’une autre entité arrive et bouleverse trop de choses », a expliqué le PDG Mike Fotheringham. « La permanence et la pérennité de la FCE ont trouvé un écho favorable auprès de nos actionnaires existants. »
Aligner la structure sur la vision et la culture
Pour Taproot, la transition ne visait pas seulement à régler un problème de relève, il s’agissait d’aligner la structure de l’entreprise sur ses valeurs organisationnelles. Les employés du secteur des services sociaux font souvent face à un travail exigeant et à des salaires modestes. Leur accorder la propriété était une façon puissante de reconnaître leurs contributions et de susciter un sentiment de fierté. Comme le rapporte Mike, un employé a déclaré lors du lancement : « C’est la première chose que je possède au Canada. » Ces mots ont illustré, mieux que tout discours, la portée humaine de la décision.
Préserver la culture collaborative de Taproot était primordial. Le modèle de la FCE y contribue en instaurant une responsabilité partagée sans perturber la direction opérationnelle. Les fiduciaires représentent les employés, tandis que la direction continue de piloter les activités quotidiennes. Cet équilibre garantit que la vision de Taproot, offrir un soutien communautaire empreint de compassion, demeure intacte, tout en donnant aux employés une part dans le succès de l’organisation.
La transition
Le parcours de Taproot vers la FCE a débuté par une démarche d’éducation. L’équipe de direction a mandaté Rewrite Capital pour une étude de faisabilité et a organisé des présentations afin de démystifier le modèle auprès des actionnaires existants et des employés. Une fois le consensus établi, Taproot a refinancé ses actifs immobiliers pour financer le rachat de l’ensemble des actionnaires en place. Cette solution, rendue possible par la solidité du portefeuille immobilier de l’organisation, n’est pas accessible à toutes les entreprises envisageant une FCE, mais illustre bien qu’un financement créatif peut ouvrir des voies inattendues lorsque les actifs le permettent. Des cadres juridiques et de gouvernance ont été mis en place, et un groupe de travail composé d’employés a contribué à concevoir la structure de la fiducie.
La communication a été déterminante. Taproot a lancé la FCE lors d’une assemblée du personnel, auquel a même participé le ministre des Finances du Canada, soulignant ainsi la portée historique de l’événement. Des articles promotionnels comme des autocollants et des t-shirts ont renforcé le sentiment de fierté et d’appartenance au sein du personnel.
Pourquoi ça a fonctionné
La FCE était le modèle du choix pour Taproot parce qu’il répondait à plusieurs priorités à la fois : la planification de la relève, la préservation de la culture et l’inclusivité. Il a permis d’éviter les écueils d’une vente externe ou d’une distribution complexe d’actions, en offrant une solution simplifiée et pérenne qui bénéficie à chaque employé. Les premiers signes sont encourageants : Taproot a constaté un intérêt accru pour ses offres d’emploi et un sentiment de fierté plus fort au sein du personnel. Si les indicateurs de rétention et de productivité prendront du temps à se mesurer, l’impact culturel est déjà palpable.
Leçons pour d’autres organisations
Mike Fotheringham, PDG de Taproot, offre trois conseils clés aux organisations qui envisagent une FCE :
Favoriser une culture de transparence avant la transition.
Planifier soigneusement la gouvernance, en clarifiant les rôles des fiduciaires, du conseil d’administration et de la direction.
Faire ses devoirs : consulter des conseillers objectifs et apprendre de ceux qui ont déjà traversé le processus.
En définitive, l’histoire de Taproot illustre qu’aligner l’actionnariat sur la mission peut créer une valeur durable pour les employés comme pour l’organisation. Mike conclut : « Avec la FCE, vous offrez à vos employés un héritage remarquable, celui de posséder ensemble ce qu’ils ont contribué à bâtir, et cela peut être profondément gratifiant. »
